KPI 只能讓員工使勁走，而 OKR 用于保證員工朝正確的方向。

 1.設(shè)計(jì)的立足點(diǎn)不同

KPI是一個(gè)評(píng)價(jià)工作效果的工具，它用非常明確的定量指標(biāo)來衡量戰(zhàn)略執(zhí)行的情況。KPI追求的是百分之百的完成率，在選擇指標(biāo)時(shí)，它關(guān)注的是有能力做到同時(shí)又必須做到的目標(biāo)，通過它們引導(dǎo)員工做出企業(yè)期望的正確行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策，持續(xù)獲得高效益回報(bào)。

而OKR的目標(biāo)是相對(duì)模糊的，它更關(guān)注提出*具挑戰(zhàn)性和追蹤意義的方向。比如OKR強(qiáng)調(diào)通過企業(yè)對(duì)自身業(yè)務(wù)、資源和外部市場、競爭對(duì)手的分析，找到能夠讓企業(yè)在競爭中制勝的方向，并持續(xù)聚焦在這個(gè)方向上，尋求突破。

因此OKR傾向于在正確的方向上努力，通過激發(fā)員工的熱情，得到超出預(yù)期的結(jié)果。由于目標(biāo)本身設(shè)置的*為難以實(shí)現(xiàn)，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情況下，完成目標(biāo)的百分之六七十就足以引導(dǎo)出一個(gè)超出預(yù)期的結(jié)果。

2.設(shè)計(jì)過程存在差異

KPI與OKR在設(shè)計(jì)過程中的溝通模式也是不盡相同的。KPI的設(shè)計(jì)通常是自上而下委派式的，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，對(duì)要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行自上而下的定義。

這一過程使KPI更多反映的是組織希望個(gè)體做出的績效行為，對(duì)于個(gè)體能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)主動(dòng)做出什么貢獻(xiàn)，在具體的指標(biāo)中體現(xiàn)的并不明顯，這導(dǎo)致KPI的互動(dòng)性往往是比較差的。

而OKR則更加注重上下左右的多維互動(dòng)，始終強(qiáng)調(diào)“方向的一致性”、“員工的主動(dòng)性”和“跨部門協(xié)作”，而這三個(gè)特征也分別代表了OKR在設(shè)計(jì)過程中的三種溝通模式：

（1）方向一致性指的是企業(yè)及其內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)乃至每個(gè)個(gè)體都應(yīng)該朝著相同的方向努力，避免內(nèi)耗。這就要求企業(yè)首先明確對(duì)自身發(fā)展*重要的事務(wù)，將之轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)單元基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)定各自的團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)目標(biāo)，員工的個(gè)人目標(biāo)則是在所在團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)基礎(chǔ)上制定的。

（2）員工的主動(dòng)性指的是員工應(yīng)該積*參與目標(biāo)的設(shè)定并且對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行自我管理。OKR不應(yīng)該由上級(jí)以委派任務(wù)的形式分配，而是由評(píng)價(jià)對(duì)象根據(jù)自身價(jià)值和能夠?yàn)槠髽I(yè)做出的貢獻(xiàn)主動(dòng)制定，它反映了組織內(nèi)每個(gè)個(gè)體對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和對(duì)自身工作的期望值。

（3）跨部門協(xié)作有效的團(tuán)隊(duì)合作需要合作各方在目標(biāo)、職責(zé)和工作方法等方面達(dá)成共識(shí)。OKR的設(shè)計(jì)過程要求各團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與關(guān)鍵成果必須獲得其他協(xié)助團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。因此，團(tuán)隊(duì)間的橫向溝通是必不可少的。

3.驅(qū)動(dòng)機(jī)制的差異

KPI主要通過外在物質(zhì)因素的激勵(lì)引導(dǎo)員工的績效行為，因?yàn)镵PI的設(shè)計(jì)以自上而下的形式為主，這導(dǎo)致員工常常處于被動(dòng)接受的狀態(tài)。在這種情況下，借助外部因素建立一種“契約式”的關(guān)系來調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性是比較常見的做法。

通常情況下，企業(yè)利用薪酬漲幅和獎(jiǎng)金分配等物質(zhì)因素來引導(dǎo)員工的高績效行為。但是這種做法也有局限性，首先，物質(zhì)激勵(lì)會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)營成本，因此組織不會(huì)無限度的提高物質(zhì)激勵(lì)的水平；然后，激勵(lì)水平也并不總是與激勵(lì)效果成正比，有些時(shí)候甚至?xí)矸醋饔茫詫ふ覂烧咧g的平衡點(diǎn)是十分關(guān)鍵的。

而OKR更強(qiáng)調(diào)利用員工的自我價(jià)值驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。首先，員工的參與程度會(huì)影響他們的工作行為，正如前文所述，組織成員需要為OKR的設(shè)計(jì)工作進(jìn)行深入的思考和全方位的溝通，這使得每一個(gè)目標(biāo)與關(guān)鍵成果都承載著個(gè)人的努力與心血，因此這更容易激發(fā)他們執(zhí)行OKR的熱情。

另外OKR不僅是企業(yè)的愿景，也是員工個(gè)人價(jià)值的充分體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)OKR的過程也是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過程。

OKR更適合哪種工作？

如今的工作分為兩類：推算型工作和探索型工作，而探索型工作更適合用OKR。

推算型工作（從1到N）：主要指根據(jù)一系列現(xiàn)成的指令按照某種途徑達(dá)到某種結(jié)果，如商店收銀臺(tái)、電子配件組裝等，這類工作需要的是標(biāo)準(zhǔn)化，簡單的事情重復(fù)做，強(qiáng)調(diào)的是按時(shí)保質(zhì)保量完成，對(duì)于這部分的管理更適合采用KPI的方法。

比如對(duì)銷售人員來講，他們更在意如何保持持續(xù)穩(wěn)定的收入，因此就需要更硬性的標(biāo)準(zhǔn)來約束銷售人員完成任務(wù)，所以需要KPI而不是OKR。

探索型工作（從0到1）：探索型工作與推算型工作相反，必須試驗(yàn)各種可能性，尋求更優(yōu)的解決方案，典型的如廣告策劃、產(chǎn)品研發(fā)等，這些崗位的工作不可復(fù)制，需要更好的創(chuàng)意，更大的創(chuàng)新。

如今面對(duì)復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)必須敏捷響應(yīng)外部變化，不斷嘗試探索和突破創(chuàng)新。因此，企業(yè)內(nèi)部越來越多的探索型工作需要灰度空間、容錯(cuò)能力，更適合采用OKR的方法。

比如對(duì)于營銷團(tuán)隊(duì)，他們*需要將影響*大化，而過于刻板的KPI就限制了營銷團(tuán)隊(duì)的靈活性，因此營銷團(tuán)隊(duì)更適合OKR，而不是KPI。

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