在中國(guó)眾多的城市中，南京有著獨(dú)特的“人才焦慮”。

作為科教第三城，南京擁有53所高校，每年畢業(yè)的大學(xué)生超30萬(wàn)，兩院院士數(shù)量甚至超過(guò)一些省份。然而，在這片人才的沃土上，卻長(zhǎng)期存在一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)：本土成長(zhǎng)起來(lái)的巨頭數(shù)量不如深圳，引進(jìn)**高管的成功率也往往不如蘇州、杭州。

很多南京企業(yè)的HR負(fù)責(zé)人向玨佳獵頭公司的顧問(wèn)抱怨：“為什么我們?cè)诒鄙蠌V深看得上的高管，一談來(lái)南京就黃了？為什么高薪挖來(lái)的‘大神’，不到一年就走了？”

表面上看，是薪酬談不攏，或者是家庭原因。但撕開(kāi)這些表象，南京企業(yè)招不到或留不住合適高管的根本癥結(jié)，往往卡在了*關(guān)鍵的一步：“契約化”的缺失——我們到底是需要一個(gè)“神”，還是一個(gè)“人”？

一步錯(cuò)，步步錯(cuò)：錯(cuò)把“救世主”當(dāng)成“打工人”

南京某智能制造公司曾有過(guò)慘痛的教訓(xùn)。2023年，為了沖擊IPO，該公司通過(guò)獵頭從深圳某頭部科技公司挖來(lái)了一位副總裁某先生，開(kāi)出了“年薪500萬(wàn)+股權(quán)”的天價(jià)。

然而，這位被寄予厚望的“大神”入職后，卻出現(xiàn)了嚴(yán)重的水土不服。他在大廠習(xí)慣了千人規(guī)模的成熟團(tuán)隊(duì)和充沛的預(yù)算，來(lái)到南京后發(fā)現(xiàn)，這里需要他親自下場(chǎng)搭建流程，甚至要手把手帶教新人。不到半年，雙方不歡而散。

問(wèn)題出在哪一步？ 在于招聘之初，企業(yè)只看到了候選人簡(jiǎn)歷上的“光鮮”，卻沒(méi)有界定清楚企業(yè)現(xiàn)階段到底需要什么。玨佳獵頭公司的一位**顧問(wèn)曾對(duì)此評(píng)論：“很多南京企業(yè)招高管，本質(zhì)上是想找一個(gè)‘救世主’，指望他一個(gè)人解決所有問(wèn)題。但在真正成熟的市場(chǎng)化招聘中，我們要找的是一個(gè)‘職業(yè)人’，契約才是合作的基石。”

深度剖析：南京高管的“三重門(mén)”

結(jié)合近年來(lái)南京企業(yè)的人才流動(dòng)案例，我們可以清晰地看到，招聘失敗的核心原因集中在以下“三重門(mén)”：

第一重門(mén)：只看“資歷”，不看“契約精神”
南京一家上市公司某公司曾引進(jìn)一位來(lái)自外企的財(cái)務(wù)總監(jiān)某女士。面試時(shí)，她談吐不凡，背景光鮮。入職后卻發(fā)現(xiàn)，她習(xí)慣在外企成熟的合規(guī)體系下工作，面對(duì)南京民企靈活但復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求，她無(wú)法適應(yīng)，甚至在財(cái)務(wù)合規(guī)問(wèn)題上與企業(yè)實(shí)際控制人產(chǎn)生巨大分歧，*終對(duì)簿公堂。
這暴露出招聘中的“濾鏡效應(yīng)”：企業(yè)往往被候選人的過(guò)往頭銜迷惑，卻忽略了*重要的一點(diǎn)——他是否愿意且能夠與企業(yè)當(dāng)下的發(fā)展階段“簽訂”一份心理契約？在這一點(diǎn)上，南京醫(yī)藥的做法值得借鑒。作為南京國(guó)企改革的先行者，南京醫(yī)藥推行了“全級(jí)次”職業(yè)經(jīng)理人制度，所有經(jīng)營(yíng)層成員都要“重新趕考”，憑業(yè)績(jī)說(shuō)話，而不是憑資歷坐穩(wěn)位子。在這里，契約不是一張紙，而是一把尺。

第二重門(mén)：試錯(cuò)成本高，缺乏“容錯(cuò)生態(tài)”
相比于北上廣深，南京的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)偏重國(guó)企、軍工和傳統(tǒng)制造業(yè)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承受能力相對(duì)較低。一旦招來(lái)的高管在第一個(gè)季度沒(méi)有拿出亮眼的成績(jī)單，內(nèi)部的質(zhì)疑聲就會(huì)四起。
2025年，南京某科技企業(yè)引入了一位新的銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人，試圖開(kāi)辟海外市場(chǎng)。然而，由于市場(chǎng)策略的調(diào)整期，前兩個(gè)季度的業(yè)績(jī)并未爆發(fā)。盡管這位高管帶來(lái)了長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，但企業(yè)等不及，半年內(nèi)就進(jìn)行了調(diào)整。這種“快消品”式的高管任用邏輯，讓很多真正有戰(zhàn)略眼光的職業(yè)經(jīng)理人對(duì)南京望而卻步。

第三重門(mén)：“土洋結(jié)合”的文化排異
南京是一座有著深厚文化底蘊(yùn)的城市，這種“穩(wěn)”的氣質(zhì)反映在企業(yè)中，就是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的相對(duì)固化。當(dāng)一位空降高管帶著激進(jìn)的改革方案進(jìn)入時(shí)，往往會(huì)遇到強(qiáng)大的“地頭蛇”阻力。
在某南京本土老牌企業(yè)，一位從一線城市引進(jìn)的市場(chǎng)總監(jiān)某先生試圖推行數(shù)據(jù)化驅(qū)動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)改革，但這觸動(dòng)了原有銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的利益。內(nèi)部“老臣”們用軟釘子讓他寸步難行，*終這位總監(jiān)黯然離場(chǎng)。這不是個(gè)人的失敗，而是企業(yè)在引進(jìn)高管時(shí)，沒(méi)有做好組織文化的“兼容性測(cè)試”。

解局：從“買(mǎi)神”到“建體系”，關(guān)鍵在“這一步”

那么，南京企業(yè)如何才能打破“招不到、留不住”的魔咒？答案恰恰回到了開(kāi)頭的“這一步”——招聘的邏輯必須從“經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“契約導(dǎo)向”。

第一，精準(zhǔn)畫(huà)像，拒絕“高射炮打蚊子”。
在啟動(dòng)招聘前，企業(yè)必須想清楚：我們要解決的是當(dāng)下的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，還是未來(lái)的戰(zhàn)略布局？如果是前者，就別去挖那些只會(huì)做頂層設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略大師。
就像康尼機(jī)電的案例，2025年底，該公司因返聘8名退休高管（年齡*長(zhǎng)者近90歲）并開(kāi)出近600萬(wàn)年薪而引發(fā)熱議。雖然*終部分人員放棄了薪酬，但這背后反映出的是企業(yè)對(duì)“確定性”和“經(jīng)驗(yàn)”的*度渴求。與其這樣“曲線救國(guó)”，不如在招聘之初就明確：我們需要的是能通過(guò)“傳、幫、帶”解決技術(shù)傳承問(wèn)題的**專(zhuān)家，還是能開(kāi)疆拓土的年輕將領(lǐng)。

第二，合同里不僅要寫(xiě)“權(quán)利”，更要寫(xiě)“退出機(jī)制”。
南京醫(yī)藥的改革提供了一個(gè)很好的范本。他們?cè)O(shè)立了清晰的考核紅線：任期考核得分低于70分者退出職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍；高于70分低于95分者參加下一任期競(jìng)聘。月度動(dòng)態(tài)跟蹤考核與月度薪酬掛鉤。
這種“真刀真槍”的契約，反而能讓高管更有安全感。因?yàn)橐?guī)則透明，大家就知道勁往哪里使。玨佳獵頭公司在為南京企業(yè)推薦高管時(shí)，現(xiàn)在越來(lái)越強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)：把丑話說(shuō)在前面，把退出機(jī)制寫(xiě)進(jìn)合同，反而是對(duì)雙方*大的保護(hù)。

第三，給“空降兵”一個(gè)軟著陸的跑道。
南京六合經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)在2025年底的一次市場(chǎng)化招聘中，明確提出招聘產(chǎn)投公司、招商公司負(fù)責(zé)人，要求具有“5年以上中層管理經(jīng)驗(yàn)”，并強(qiáng)調(diào)“雙**”背景。這體現(xiàn)了體制內(nèi)企業(yè)在用人上的進(jìn)步。但對(duì)于企業(yè)而言，更重要的是，當(dāng)這位高管入職后，董事會(huì)能否給他6個(gè)月的“保護(hù)期”和“試錯(cuò)權(quán)”？

結(jié)語(yǔ)

南京真的招不到合適的高管嗎？其實(shí)不然。南京不缺人才，也不缺有實(shí)力的企業(yè)。

問(wèn)題的核心在于，我們是否建立了一套基于“契約”而非“感覺(jué)”的人才匹配機(jī)制。 當(dāng)企業(yè)不再幻想用一紙高薪合同換來(lái)一個(gè)完美的“神”，當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人不再抱著“鍍金”的心態(tài)來(lái)南京“混日子”，當(dāng)雙方都能坐下來(lái)，像南京醫(yī)藥那樣，把業(yè)績(jī)目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、退出機(jī)制一條條掰開(kāi)揉碎寫(xiě)清楚，那一刻，高管的招聘才算真正走對(duì)了“這一步”。